摘要： 现在许多服装企业的管理人员原本是技术人员，企业管理理念落后，管理基础较为薄弱。组织架构不够合理，权责不够分明，员工素质普遍偏低，阻碍了服装行业顺利实施ERP。

 
    1 引言

    我国服装行业信息化历程起步于20世纪80年代，经过30年的发展，已初见成效。目前在服装行业，服装CAD软件、财务软件等软件的应用比较普遍，而全面的信息化应用较少。对服装行业来说，加快服装行业信息化建设企业发展是必经之路，但是当前服装行业信息化建设尚处于起步阶段，据有关资料统计，整个服装行业只有不到12％的企业初步实现了生产过程自动化，使用ERP的企业不足0.3％。

    当前，服装行业。仅在生产计划管理方面较过去有较大改进，但在管理水平和计划性管控方面还有待加强，主要表现在以下几个方面：

    1.1生产计划与采购计划严重脱节

    服装行业在较短的生产周期内大批量生产的生产模式，易出现原材料采购延期停工待料或者采购提前导致资金短缺等现象，表明服装行业的生产计划和采购计划存在严重脱节现象。

    1.2不能及时应对生产计划改变

    服装行业的产量与销量会随着供应商订单量大幅变动，同时大量的供应量也会导致生产流程不断改变，比如不能及时交货，或者是运输方式由船运改为空运等，这些突发的变动都会导致企业遭受严重的经济损失。

    1.3企业核心竞争力薄弱，销售渠道单一

    现今服装市场竞争激烈，经销商进货时主要考虑品牌力度和销售价格，服装生产企业必须保证与经销商之间的信息交流顺畅，提高供销能力，避免出现产品积压等现象。

    2 服装行业实施ERP难点分析

    服装行业的实施ERP成功率低下。原因在于服装行业自身的复杂性与多变性。

    2.1服装企业管理基础薄弱

    现在许多服装企业的管理人员原本是技术人员，企业管理理念落后，管理基础较为薄弱。组织架构不够合理，权责不够分明，员工素质普遍偏低，阻碍了服装行业顺利实施ERP。

    2.2对ERP实施认识不明确

    多条流水线的生产模式，复杂的制造工艺和大量的原材料数据对企业IT系统基础数据管理提出很高的要求。同时ERP实施上线的周期较长与服装行业短周期大批量的生产销售方式产生了矛盾，这使得有些企业放弃了ERP实施。

    2.3过于高估实施效益

    很多企业投入大量的人力、物力实施ERP.但短期内无法得到回报，致使企业对于实施效果不满意。

 3 实施案例与效益分析

    G公司是宁波一家中型的服装辅料制造公司。该公司由于生产规模不断扩大，不断引进先进设备和技术。为了进一步提升管理水平，扩大市场占有率，提高企业竞争力。公司决定实施ERP项目。历时2年多，工程于2012年7月顺利完成验收。

    下面是该企业在实施阶段的各项关键因素和成功要点。

    3.1项目准备阶段

    （1）业务重组，规范组织架构。G公司过于关注产量与销量，而忽视了最重要的管理架构，这也是阻碍该公司发展的原因之一。ERP实施顾问经过前期的调研，通过业务重组。重新建立该企业各部门组织架构，使其符合ERP实施条件，并进行业务标准化探究。业务重组之后，各部门之间工作协调。实现数据共享。服装生产有序进行。

    （2）准确的服装需求分析和产品质量保证。由于服装行业拥有大量的业务数据，包括大量的供销客户。需合理调整供应商和经销商之间数据，避免出现供销不分、贻误商机等现象。做到准时发货、准时提货和及时结算。在生产过程中。严格监控各个环节，使服装质量大幅度提升。

    （3）做好人员与数据准备，创造实施条件。在ERP上线运行之前，我们首先要确定人员，要求做到合理分工，权责分明。由于服装企业产品品种多、加工流程复杂。在生产过程中会产生大量的数据，因此必须做好产品、工艺、库存等基础据的准备工作。为ERP实施提供坚实的基础。

    （4）建立培训机制。实施顾问必须是具备服装行业知识和ERP知识的全面人才，要对ERP系统进行安装调试，确保系统能在企业中顺利运行。在提供ERP系统基本功能培训的同时。必须结合服装行业的特点和该公司的制造流程，不断进行深入挖掘。

    3.2业务蓝图阶段

    （1）建立业务流程图。在前一阶段实施顾问已将整体的需求整理为文档，现阶段要对整个业务流程进行分析，提供最佳的流程业务经验。必须结合G企业自身的生产流程和产销方式。重新组建业务流程，确定采购、生产、销售、财务等方面的业务流程图。

    （2）接口设计与基础数据的导人。服装企业的生产工艺复杂且产量较大，我们在生产的各个阶段为保持各个环节能够顺利运行，需要对各个工艺接口进行设计，同时确保管理报表、流转单据等数据的准确性与完整性。

    3.3系统实现阶段

    （1）落实业务流程应用。这一阶段实施顾问必须严格按照培训手册，向项目小组成员传授系统的应用和配置操作方法，同时，必须结合G公司的业务特色，与G公司业务专家达成共识。共同落实整体的业务流程，并将工作中心从实施顾问转向项目组成员，提高G公司全体成员的信息化水平。

    （2）编写指导说明书，制定验收标准。在项目上线前。需建立工作说明和内容指引，确定各个环节工作内容和人员，指导说明书必须结合G公司的原料匹配和生产模式进行工作指引。为了有效管控G公司的实施效果，在系统交付之前。必须先建立验收标准，确保系统顺利上线。

    （3）系统测试检验。项目小组成员根据实施文档对系统进行全面检测，并及时总结和完善系统，为下一阶段工作打好基础。

    3.4系统交付阶段

    （1）项目验收与项目推广。把握G公司项目整体质量。确保服装产量、质量、销量，提出客户持续应用建议，达到验收标准。将G公司一期的试点项目推进至二期工程，进一步提升公司管理信息化水平，同时为服装行业ERP实施建立规范性实施标准。

    （2）依据规范文档和验收标准进行项目管控。实施方法论是以各项文档和验收标准作为管控项目的基础。在服装企业实施ERP过程中，明确实施目标，确定项目组成员，共同制定验收标准，明确双方工作职责。结合实施经验和服装行业特色进行项目管控。

    4 结束语

    本文主要探讨服装行业ERP实施方法论，强调ERP实施必须以企业为主体，必须认真研究信息技术。注意员工的能力培养和企业管理运营。

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